复盘拼多多：为什么能持续低价且盈利

一个去中心化、反品牌逻辑、以单品爆品为核心要素的低价电商生态。

作者 | 张   娆

监制 | 邵乐乐

毫无疑问，拼多多是一家明星公司。

围绕拼多多，我们的舆论场中已经有太多的讨论。人们关注它如何成为中国增长最快的互联网巨头，关注它如何在阿里京东的眼皮底下挖掉一大块蛋糕，关注它年少有为却在壮年时期急流勇退的创始人，也关注它在我们日常生活中所创造的令人或忍俊不禁或气急败坏的消费体验。

而在今年，关注拼多多的理由又多了一个——拼多多的低价能力，究竟是如何形成的？

2023年是电商的低价之年。京东重提「多快好省」，推出百亿补贴；淘宝天猫在年初提出「价格力」战略目标；快手电商将「低价好物」作为快手信任电商的经营风向标。在新的经济环境和消费趋势下，伴随自去年开始火热的新一轮产业带供给的挖掘，各个电商平台都开始研究如何把价格一降再降。他们的对标对手，几乎无一例外，都是拼多多。

一位抖音电商的头部产业带珠宝商家告诉《窄播》：「小二跟我们暗示说，要对标拼多多，把价格做低。」某电商平台内部相关人士透露：「拼多多对于产业带的渗透和掌控程度，确实是其他平台赶不上的。」无论是在与平台还是在与商家的交流中，若要判别一个平台的低价能力，几乎每个人都言必称「是否比拼多多更便宜」。

低价，这是拼多多的立身之本。甫一诞生，拼多多的全部运营逻辑就紧紧围绕着低价，在这个理念的统率之下，全部的交互设计、流量分发、运营规则都要为低价而服务。每个动作都仿佛是射向同一个靶子的子弹，目标明晰不冗余。

在前段时间发布的《为什么说「低价」是一项系统能力》一文中，我们认为，电商平台做低价，都在围绕这四个要素做竞争——供给、心智、算法和生态协调。拼多多几乎算得上是综合了这四个要素的完美案例。

从供给开始，拼多多率先找到了阿里京东不屑于去做、但又切实存在着大量冗余供给和蓬勃需求的白牌商品，通过宽松的准入和友好的政策，吸引了大量中小商家入驻，从下沉市场弯道超车，开辟出了一块新的战场；

随后，获取了初步用户规模的拼多多，开始尝试借助引入品牌和货品结构的调整，一点一点地将人群上翻至一二线城市居民，这是一个微妙的博弈过程，也是拼多多扩张过程中的关键一跃；

与低价紧紧绑定的算法和流量分配机制，是拼多多维持低价能力的指挥中心和神经中枢；这一直接粗暴却十分精准高效的流量分发逻辑，加上拼多多在平台-商家-消费者的三角关系中的权力掌控者地位，使拼多多能够一直保持对生态的强大控制力；

这一控制力最终指向的仍旧是供给，但是，是更优质、更高效的供给。通过各种苛刻条款，拼多多加速生态洗牌，将提供不了低价的商家甩出去。经过如此一轮轮的低价竞争后，仍旧存活并且愈战愈勇的这部分商家，就是拼多多所需要的供应链。这些被倒逼汰炼出强大供应链的商家，又持续地向平台上输出低价商品，并持续地掀起新的价格与供应链的战争。

在这场无休止的战役中，地方的产业能力实现了升级，拼多多也当之无愧地成为了低价的王者。

在本文中，我们将通过五个部分，复盘拼多多「供给-人群-算法-生态-供给」的五个环节。

本文目录前瞻：

01 捡走低价供给：白牌都去哪了

02 人群上翻：百亿补贴撬动盈利能力 

03 低价神经中枢：算法与流量

04 商业达尔文生态：去中心化的掌控者

05 回到供给：筛选最强单品供应链

06 尾声：谁是拼多多的挑战者

捡走低价供给：白牌都去哪了

站在今天的节点回望，我们已经能够看到，淘宝天猫和京东在货盘上追求品牌升级的发展路线，是如何一步步压缩了白牌小商家的生存空间、忽视了来自下沉市场的庞大却不够喧嚣的消费需求。

两个电商巨头或许不屑于捡起低价电商的蝇头小利，但白牌供给从未真正在消费市场中绝迹，他们以各种形式——有时是线下批发档口、夫妻老婆店和小摊贩，有时在社交电商或大平台的角落里——不断地流窜和扎根。

就国内的生产环境来说，低价供给很大程度上其实是充足的。中国有太多做得好的工厂、并且为全世界消费升级做代工，也因为中国经历了过往十几年的消费升级，白牌低价的产品已经基本与低质量脱钩，消费者也越来越接受平替概念。所以在疫情后外贸受阻的客观条件下，这部分产能的转移，很大程度上为拼多多的繁荣种下前因。

直至各大电商平台都开始扶持中小商家（低价商品的主力供给者）的今天，拼多多依然算得上是对中小商家最为友好的一个平台。「友好」的意思，并不是中小商家更容易在这里赚到钱，而是指更低的准入门槛和更宽松的电商规则。

当我们谈到中小商家时，首先应当明确这群人的面貌。他们往往没有完备高效的供应链能力，即缺乏稳定货源、对货源掌控力弱；流动性极大，相当一部分人的电商生意只是副业，在不同平台的流量红利之间迁徙；运营能力较弱，对于平台的电商规则、标准化广告用语和高效的售前售后流程不甚了解。

于这样的中小商家而言，拼多多是一盘简单易上手的生意：

首先，拼多多的佣金仅有千分之六，几乎就是支付的提现手续费；单品逻辑降低了店铺整体化运营的必要性，商家只需要维护单件商品的信息；粗糙的评价体系和较低的消费预期使货品质量控制显得不那么急迫和重要；

当老牌电商平台和后发直播电商平台都已经开始在发货前加上72小时和48小时的限制时，拼多多依然保持着不催发货的机制设计（这对于靠天吃饭的非标农产品小商家而言尤其重要）；

并且，针对某些特殊类目，例如两性健康和保健品，拼多多并不会对推广加以限制，广告语的审核标准也会宽松许多。

拼多多因此吸引了大量在线上原本无处安放的低价供给。这也是时至今日，拼多多已经越来越卷，许多商家却仍然十分依赖这个平台的原因。

人群上翻：

百亿补贴撬动盈利能力 

与供给一同急速扩张的是用户规模。在这一时期，拼多多的供给特征大致可以概括为「低价低质」，尽管不好听，但在平台早期的扩张阶段，与「低质」相关的花边新闻实际上成为了「低价」的营销锚点，反复地强化拼多多在消费者心中的平价定位。

到了2019年618期间，拼多多DAU（日活跃用户）的增幅已经位列三大电商之首，较去年同期增长48%，DAU由9138万净增4400万至1.35亿；同年双11，拼多多的DAU达到2.2亿，比去年同期净增1.01亿，涨幅高达84.8%。

用户规模的盘子稳定下来之后，接下来考虑的就是如何将价值最大化。无需争议的是，白牌电商的天花板高度必定容不下一个堪比猫狗的电商巨头，性价比用户也算得上最善变的消费群体。要想长远和稳定发展，拼多多必须将大量的品牌货纳入进来，并且去触达更上层、消费习惯更稳定的用户。

于是，2019年，拼多多正式开启了「百亿补贴」，逐渐引入品牌货。自此开始，拼多多开始了漫长的同品牌博弈的过程。没有任何一个追求调性和溢价的品牌愿意把自己同拼多多绑在一起，但同样也没有哪个品牌傲慢和安逸到能够完全无视这块肉眼可见的巨大蛋糕。

而拼多多的应对方式，是「诱导」。

「低价就会有高流量，拼多多通过这种方式，诱导品牌用低价商品来匹配这个平台。」某拼多多KA品牌表示。

诱导是妥协的艺术。在消费者心中，拼多多已经等于低价，而一个品牌总会有折价销售的商品——比如临期食品、旧款服饰等仓库尾货。由于很多品牌方和经销商在疫情之下主动调低增长预期，更能接受薄利状态，打折促销清库存开始成为主动或被迫的常规手段，得益于无限货架、低门槛运营和面向全部消费者，这部分低价的供给相对来说更容易被线上平台所吸收。

恰逢其时的拼多多由此开启与品牌合作的第一步，同时这也是一个更强有力的心智背书：在拼多多上，不仅有便宜的白牌，连品牌都更便宜。

这是拼多多机制的聪明之处：尽管品牌商品越来越多，但却并没有走上天猫和京东客单价步步高的老路，拼多多依然是便宜的。在这个平台上，没有谁能够对低价进行反叛。

对于拼多多来说，从白牌到品牌的货盘调整是极为关键的一步动作，它不仅意味着供给的丰富，还意味着人群层次的上翻。马克思曾经把商品向货币的转换比喻为「惊险的跳跃」，而通过引入低价品牌货，将用户圈层扩张至一二线城市消费者，则是属于拼多多的「惊险跳跃」。

若不成，平台的增长空间则会被永远禁锢在低价市场中，只赚辛苦钱；若做成了，拼多多便可鲤鱼跃龙门，用高效的杠杆实现正向的商业模式。

一个「供给-心智-人群」的正循环由此开始：低价品牌货越多，低价心智越牢固，爱买品牌货的人就越多，反过来促进品牌投入更多精力。一份专家纪要显示，今年Q1，拼多多上来自旗舰店、专营店和专卖店的品牌店铺，GMV已经占到全盘的50%以上，而百亿补贴GMV则占到全盘17%左右。

功能性食品品牌BUFF X自成立以来一直将拼多多作为重要的销售渠道，创始人亢乐在这几年中观察到了拼多多上明显的人群结构变化。「之前是三到五线消费者为主，而今年我们看到了越来越多的学生和一线白领加入了进来。」

成功实现了人群的上翻，这可能是拼多多之于其他低价电商平台的壁垒所在。前述KA品牌认为，拼多多看起来是下沉人群，实际上「切的是全人群」。相较而言，被拼多多的成功所刺激到而由巨头们推出的其他相似产品，比如淘特、京喜，则在这方面显得不够狡猾，「切的是真下沉的群体，一旦没了补贴，用户粘性就很弱」。

我们能够看到，无论是淘特还是京喜，网赚（以活跃时长换红包）几乎是最大的增长路径；但拼多多除了网赚之外，还将大量的广告预算放在了B站这类一线城市年轻用户聚集的地方。

「拼多多通过百亿补贴拿到了中产用户，再通过更多的品牌引入，稳固住这部分用户的粘性。这么一来，这部分用户就成了。」该KA品牌说。

低价神经中枢：算法与流量

吴女士预备将自家种的香水柠檬放到拼多多来销售，当她上传商品、准备定价的时候，拼多多的后台系统自动跳出了一个活动提示，邀请她以推荐价格出售。在这个价格下，每天浏览量可以上百，成交十几二十单，但每单的毛利仅有一块钱。一旦将价格改回正常市场价，商品马上就会无人问津。

这是拼多多低价导向的流量分配机制在发挥作用的一个典型场景。我们很容易想象这一套流量分配机制的原理：平台鼓励低价，商家提供的价格越低，配给的流量就越多。在这根指挥棒之下，无论是大品牌还是小商家，众生平等，皆要服从规矩，而规矩就是薄利多销。

逻辑听上去是如此的简单粗暴，以至于今年各家平台都推出了自己的比价系统。但到实际应用时人们会发现，几乎没有哪个平台能够像素级复制拼多多的这套机制。

拼多多的比价能力，首先是精准的，它能够通过识别图片和文案，将各个电商平台中的商品一一对应，这是比较的基础；更重要的是，商品价格与流量会直接挂钩，低价带来一切活动资源和流量，而一旦全网范围内出现更低价格的同款商品，拼多多的系统会立刻把商品「踢出百亿补贴、踢出秒杀」。

相比起来，其他渠道上的比价则显得差强人意。

以京东为例，在其今年推出的百亿补贴中，尽管打出了全网最低价的口号，但在实际测试中并非所有商品都能做到，有相当一部分商品仅仅是做到了京东内最低价，这被商家称为「假补贴」，不会真的给流量扶持。

从这个意义上看，京东的百亿补贴更像是销售资源位，而拼多多的百亿补贴卖的是真流量。这正是得益于价格与流量之间严格、顺畅、直接的传导作用。

亢乐的BUFF X是拼多多百亿补贴活动的常客。他告诉《窄播》：「如果你的价格不在最低价的区间，就不可能获得进入百亿补贴的资格。」而一旦把商品放进去，就要面临持续的全网范围内的自动比价。

BUFF X的拳头商品是一款提神功效的含咖啡因咀嚼片「红BUFF」，在拼多多的系统中，这款产品需要应对两重考验：第一，「红BUFF」在拼多多是否是最低价；第二，在整个含咖啡因咀嚼片的大类目中，「红BUFF」是否是最低价。

「这真的非常可怕。」他充满敬畏地感叹道。

低价算法的流量调配能力确实是拼多多内部引以为傲的核心优势，但互联网公司间的技术能力相差并不大，造成这种物理差异的根本原因，是平台之间流量分发底层逻辑的不同。

创始人黄峥曾详细地叙述过他对于供需匹配的构想。他认为，过于分散的需求是供给侧效率提升的最大阻碍，拼团模式的高效之处正是将下游的分散需求集中起来，以规模倒逼上游供给升级。

在传统电商中，品牌是需求规模集中的主要路径，但品牌倾向于溢价而不是低价。因此在天猫和京东，平台必须精妙地平衡不同频道、不同商家之间的流量分配，每一次流量的进出都经过了复杂的规则评判，是各方角色博弈的结果。低价，仅仅是附着在这些原有标准之上的新规则。

拼多多则不需要太考虑品牌的感受。人们常常忽略，拼多多实际上更像一个推荐电商，而非搜索电商，而推荐算法往往意味着充分赛马——并且，是以低价为核心的充分赛马。有品牌表示，他们的商品成交流量结构中70%-80%都来自推荐，而非用户的主动搜索。拼多多的展示逻辑是单品式而非店铺式的，因此少有复购，即使有复购，也大多来自于「曾经购买过」的联想推荐。

这说明，拼多多的内在逻辑实际上是「去品牌化」的。商家很难形成店铺资产的积累，对每一个SKU都需要付出同等的资源放到市场上去竞争。因此，在集中需求规模的途径上，流量算法取代了品牌。无论是品牌还是小商家，众生平等，共同梗着脖子，紧盯着那一条低价的红线。

商业达尔文生态：

去中心化的掌控者

1859年，达尔文《物种起源》出版。此后，诸多社会学家尝试将进化理论应用到社会领域，用适者生存、优胜劣汰的思维模式去理解人类社会中的权力关系。尽管社会达尔文主义思想很快就得到了后来者的修正，但人们不得不承认，在商业领域，丛林法则依旧是效率最大化的路径。

拼多多无疑是将这种残酷竞争发挥到极致的一个平台。我们无意在道德层面上进行评判，而应当说，拼多多的「去品牌化」、或者说「去中心化」的底层逻辑，注定会形成一个不平衡的权力结构。

所谓的去中心化，实质上是以算法为中心——也就是以平台的流量指挥棒为中心。从客观事实上出发，作为平台的拼多多显然是平台-商家-消费者这个三角生态中的权力掌控者。

如果说淘宝天猫是为消费者和商家提供交易和联系的场所，那么拼多多则是在商家-消费者这条线上扭系出的一个绳结，梗在中间，用各种特殊的交互和运营机制，疏远商家和消费者间的距离。商家没有私域，用户也没有品牌忠诚，二者的对面，只有拼多多。

这套方法的本质是削弱商家的经营能动性，提高商家对平台的依赖性。在消费者侧，原理也相同，拼多多几乎是用极致的低价和偏袒来获取和留存用户。某种程度上，这是一个二次售卖的逻辑：拼多多或强制或诱导商家牺牲利益，将其出卖给消费者，然后再将因此被吸引的消费者（也就是流量）卖回给商家。

它是一台极度理性的机器，以最高效的方式直接调配着资源。丛林里的失败者，则是效率所带来的磨损。在绝对的控制之下，拼多多开启了优胜劣汰的进程。我们能够看到的主要举措有二：

其一，是通过对商家的各种苛刻条款，催化和加速生态洗牌；

这些苛刻条款包括但不限于：对于「仅退款」缺乏明晰的判定标准、在正常的售后沟通中诱导消费者发起仅退款、不合理地阻断商家与消费者之间的协商、平台未经商家同意擅自从账户中划款赔偿消费者等等。

结果就是，今年上半年，拼多多上大量的中小商家对此终于忍无可忍，向平台以及平台所重视的KA商家发起了一场炸店行动。激烈的复仇只是冰山一角，海面下是大量无法生存而被迫闭店的中小商家。很难说苛刻条款是否是拼多多有意为之，至少直到炸店事件结束数月后的今天，我们仍未见到平台对此有任何软化的政策迹象。并且，在跨境新业务TEMU中，这种对商家的强硬态度仍在持续。

拼多多的第二个举措，则是在这种生态洗牌中，找到那个最终获胜的赢家。

在我们的访谈过程中，针对「仅退款」，中小商家和大商家呈现出了泾渭分明的态度：小商家大多气愤难耐，满腹怨言；大商家则倾向于认同其为一种正常的商业行为，从规模效应上讲，大商家的货品质量把控和对于退款的承受能力都要更高，可以说，他们是丛林中获胜的那一方。

平台不断压低价格，使商家充分进行供应链内卷，从中汰炼和析出更能适应生态的商家进行分层运营，那些无法在低价竞争中生存的商家，则要被无情地甩出去。

这正是拼多多想要的——通过大逃杀般的激烈竞争，找到那个最强的供应链。

回到供给：筛选最强单品供应链

我们应该如何定义所谓的「最强供应链」？

首先应当明确，由效率提升所带来的低价，不同于单纯的价格内卷，后者是一种系统性的伤害，而前者需要的是包括供给、流通和组织提效在内的复杂系统能力，也是促进零售演进的基本动力之一，也有可能催生新的零售业态。

最强供应链，就是效率提升带来低价的产物。在激烈价格战的环境中，为了盈利和长远发展，商家必须省察和检视全链条中每一个可以进行效率优化和成本优化的环节。这种优化，往往导致传统价值链分配中的泡沫溢出，利益被重新划分，甚至形成新型的供销关系。

在《互联网抢滩产业带：低价、流量和分级》一文中，我们曾经对比和探讨过国内不同电商平台介入和挖掘产业带供给的方式——换句话说，也是寻找和塑造最强供应链的方式：

京东通过自有品牌对接大供应商，赚商品价差，走的是大零售商赋能上游制造业的路径；阿里巴巴的淘工厂化身为产业带服务商，采取托管模式，赚的是服务费。如果说，上述方式多多少少都体现了平台对于实体产业的投入，用「有形的手」去挖掘供给；那么拼多多便是一个异类，它始终坚决地、保守地只扮演互联网公司，使用流量运营手段，以「无形的手」去引导上游的厮杀和升级。

农产品电商是观察拼多多无形之手的典型切口。在《农货商家正在进入竞争的「第二阶段」》一文中，我们观察了拼多多如何助推产地农货商家在横向上和纵向上的发展，这些农货商家借助产地资源优势以及拼多多的流量杠杆，在早期快速起量，随着规模的扩大，他们承担了整合产地及传统流通环节的各路资源的任务，并形成了更高的流通效率。体量做大后，拼多多以分层运营的方式，例如推出「寻鲜中国」之类的特殊栏目，给予这些实力农货商家更好的资源位和流量扶持。

这个逻辑在工业领域依然成立。在拼多多，有供应链者生，无供应链者死。采用一件代发模式的小商家很难熬过三个月，所有能拿到类目top销量、在拼多多上持久经营下去的商家，无一不拥有自建或深度合作的工厂。

一位在拼多多上做到类目TOP3的大商家告诉《窄播》，即使是拥有自有工厂以及大量深度合作代工厂，他们也只能做到3-5个点的毛利。「做拼多多，除非做到TOP1，不然很难挣到钱。」

亢乐的BUFF X正是被倒逼着进行了供应链脱胎换骨的品牌之一。「把东西做贵不难，只需要堆叠概念和溢价性的原料；但做一个便宜的东西很难，每一个步骤的效率都必须要拉到极致，才能有一定利润。」亢乐说。

和大多数品牌一样，BUFF X在拼多多曾经很难盈利。从今年开始，亢乐找到了一种新的供应链合作方式，即取消了原本和工厂及原料商之间的上下游关系，双方改为平等合作；不采用报价采购的传统路径，而是本着透明原则各自公开成本，共同为消费者让利，打造一个具有极致性价比的产品；生产出来的产品直接从厂商处发给消费者，不再进行二次仓储运输；最终赚取的利润是五五分。

在这样的新型合作形式下，BUFF X「在拼多多立刻盈利了」，有些产品甚至可以做到同类商品售价的十分之一。「其实是抱团取暖，上游负责生产和制造，而我们承担的价值就是销售效率的最大化和认知的最大化。」

BUFF X的经历，可以说是在拼多多经营并活下去的企业的缩影。死磕每一个环节的成本，必要时甚至要重构供销关系，然后才能形成健康的低价，在价格内卷中长久地坚持下去。

「很多中国工厂的升级和品牌供应链实力的提升，都是拼多多倒逼出来的。」前述KA品牌商家说。

尾声：谁是拼多多的挑战者

至此，我们可以还原拼多多作为「低价王者」的诞生路径。

这一条路径自供给开始，也自供给结束，留下的是强悍的供应链和强悍的商家，筛掉的是无法在低价中获利的人；在供给分级的过程当中，去中心化的机制、高效的低价算法和强大的生态掌控力，保障了这个优胜劣汰大循环的持续运转；不断上翻、扩张和充满粘性的用户人群，充当了生态的安全网角色，使其始终保持流动和活跃的状态。

这看起来是一个完美的增长飞轮，每一个齿轮都驱动着拼多多滚滚向前。一份专家纪要显示，今年拼多多Q2的GMV预期增速是40%-50%，下半年也仍可能维持在30%。

这个飞轮，究竟会否有卡住的一天？卡住它的石子，又会从什么地方出现？

回到开头中，我们提出的电商低价四要素「供给、心智、算法、生态协调」，很容易想到其中最难掌控的最大变数是什么——是心智；换句话说，就是用户迁移。

自打诞生以来，拼多多的每一步都踩中了天时地利人和。飞轮能够转起来，离不开未曾间断的用户增长。到现在，拼多多DAU已经稳定在1亿以上，互联网的存量时代已经开始，拼多多或许可以延缓这一时刻，但总要面临它的到来。一旦增长放缓，商家在平台中激烈内卷所得到的回报就会降低，导致供给下滑，从而使整个飞轮走向降速。

人们常常拿拼多多与阿里京东进行对比，后两者在挖掘低价供给时，倾向于亲自下场，由于实体投入更多更重，它们显得不如拼多多那般轻盈高效。但不可忽视的是，阿里京东所面临的已经是一个增长停滞的周期，效率的提升只能通过更加根本性的途径。

拼多多扮演了阿里京东的挑战者的角色，但当它日益庞大之时，也将拥有属于自己的挑战者。

正在发育的抖音货架电商或许是一个潜在的威胁。它与拼多多首先在机制上有着奇妙的相似性：二者同为单品爆品逻辑的推荐电商，去中心化，平台掌握流量分配的核心话语权，所有商家不分大小，都要在指挥棒下摸索出路，并呈现出激烈赛马的态势。

从流量来源上看，抖音货架电商之于抖音，也正像当年的拼多多之于微信——都有丰富的流量宝藏可以取用，而抖音电商还拥有着拼多多未能做起来的内容属性，且正在将巨大的资源投入到产业带供给的挖掘过程中。

作为低价标杆的拼多多，天花板将在何时到来、由谁带来，我们尚只能够猜测。但居安思危，拼多多也未曾停下脚步，它走向海外，走向供应链更深处，向着永恒的增长，不断超越。

END